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格力模式越界再现比克华东即热式格局骤变-(XINWEN)

发布时间:2021-10-09 18:23:12 阅读: 来源:颇尔滤芯厂家

2012年盛夏,在华东市场炙手可热的即热式电热水器品牌——中山比克电器有限公司,朝着华东市场即热式市场王牌的目标稳步前进,在江苏市场,比克利用技术创新和广泛的消费者知名度获得了极大的成功。借此东风,比克正式进军浙江和安徽市场。随之而来,是更大的机遇和挑战。

安徽经销商主动请缨,比克即热式乘势落地。

比克在江苏市场获得成功之后,即将目标面向安徽市场,但是在安徽市场,比克暂时缺乏系统的基础的渠道建设,市场传播也暂时未到位,如果直接投入重金开专卖店,则费用不可小视,为了在相对节约成本的情况下快速建立知名度和市场份额,比克总部感到困难是有一些。

比克营销团队在与安徽地区著名的家电代理商王伟先生交谈之后,王先生觉得比克即热式优势明显,无论是技术创新还是品牌理念也很符合安徽当地高端消费群体需求,因此决定携手合作,开拓安徽高端热水器市场。鉴于王先生在安徽电热水器市场的地位,本身拥有一个强大的渠道网络体系,统领地区的代理商和经销商,因此比克和王先生决定双方合股,建立一个专业的安徽比克销售有限公司。王先生总揽比克在安徽地区的代理销售业务,与比克中山总部保持直线连接。这种厂商股份合资销售模式,在业内也早有先例,其中最著名的就是“格力”品牌的渠道模式,所以也被称为“格力模式”。

“格力模式”重现江湖,除了复制更是创新。

2004年,格力公司不满国美擅自给自己的产品降价而与国美撕破脸皮,撤出大卖场渠道,全部转向自建渠道。格力利用97年即开始的自建经验外加上格力空调的强大品牌号召力,在全国各地与有实力的经销商合作建立格力销售公司,直接向总部负责,格力总部提供全方面的技术支持以及统合售后服务工作,其他相关的营销传播落地工作全部由各地的销售公司自主完成,销售公司可自主制定统一价格并向下一级代理商和经销商发货。这样的模式下激发了销售公司的业务热情,格力的发展势头丝毫不因大卖场渠道的消失而萎靡,甚至发展速度比其他品牌更快更强。

相比格力采用格力模式的那种“突发性”,比克显得更加运筹帷幄。比克采用“格力模式”,主要是基于两方面的因素的考虑。一方面,即热式在安徽市场暂时还是处于起步阶段,消费者认知度和经销商接受度还不够,就要从渠道方面加大与地区经销商的沟通和了解,通过销售公司传递即热式电热水器的优势信息,并在最快时间内搜集到代理商和消费者的直观需求。另一方面,相比在安徽地区直接建立比克专卖店,建立股份分配的销售公司更能发挥经销商(如安徽公司的王伟先生)的主动开拓能力,节约了比克的底层渠道费用,并且可以让比克花更多的精力进行市场传播、技术开拓以及售后服务工作,助力销售公司的业务开拓。

四两拨千斤,即热式华东市场大局底定。

即热式电热水器虽然在市场份额上不能与成熟的空调市场相比,但是即热式电热水器以其环保、舒适、节能、适合小户家庭等属性,引起了众多陷入困境的传统热水器代理商和经销商的瞩目,江苏市场的成功证明了这一点。

因此,发挥代理商和经销商的能动性,让代理商和经销商渗透市场,建立新市场格局,是比克即热式电热水器的重要市场战略。因此,无论是在“成功范例”江苏市场,或者是刚刚开始开拓的安徽市场,比克都非常重视与经销商的沟通,通过他们的技术力量向消费者展示即热式的优势,避免企业与企业之间的“硬销售战”或者“硬价格战”,最终达到渠道上的“四两拨千斤”,颠覆华东热水器产业格局。

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